سازمان و مدیریت

مدیریت امروزی

اصول سرپرستی

مفهوم سرپرست در سازمان ها متفاوت است. به طور مثال امكان دارد در یك شركت تولیدی، سركارگر یا مباشر را شامل می شود و در شركت دیگری در ردیف بالاتر از سركارگر را به خود اختصاص می دهد. سرپرست عامل اجرایی امور سازمانی نیست بلكه او هماهنگ كننده ای بجا برای بهره گیری مفید از انسان ها و امكانات است.
پس در انجام امور باید امكانات را فراهم نماید، از امكانات درست استفاده كند، در سالم نگه داشتن امكانات در حین كار دقت نماید، محیط كاری را مساعد سازد تا رغبت و انگیزش كاری در نیروی انسانی بوجود آید.

 

ملاحظه می شود كه سرپرست در یك موقعیت حساس نقشی بین مدیریت كاركنان قرار دارد و لازم است كه در منطقه اجرا آگاهی از تولید، كنترل تولید، نظم دادن و تصمیم گرفتن داشته باشد تا بتواند در اجرای امور با مدیریت هماهنگ گردد. از طرفی اجرای امور سازمانی را نزدیك ترین نقطه با پرسنلی كه او زیر نظر دارد به ثمر رساند. پس جهت ایجاد رغبت و انگیزش باید مدل های مختلف رهبری را درك كرده و مورد استفاده قرار دهد، پس از دستیابی به موارد ذكر شده دستور اجرا بدهد.

 

ویژگی های سرپرست خوب
یك سرپرست خوب از ویژگیهایی برخوردار است كه به قرار ذیل ذكر می كنیم:
1- قدرت در اجرا: از خود فرد ناشی می شود و تلفیقی از قاطعیت، توان در تفكر و سازمان دهی است.
2- قدرت در تحلیل مسائل و حل مشكلات: كه مستلزم شناخت مسائل، جمع آوری عوامل، ایجاد كننده9 ی مسائل و حل مسائل است.
3- قدرت ایجاد تعهد اجرایی در كاركنان: عملكرد سرپرست متكی بر صداقت، الگویی برای اجرای صحیح امور به وسیله كاركنان است. این امر خود آموزش غیر مستقیم است كه تكیه بر درست نگری و درست كاری سرپرست دارد.

 


رهبری
به زعم «جرج تری» ( (Gorge R.Terry رهبری عبارت است از عمل تأثیر گذاری بر افراد به طوری كه از روی میل و علاقه ای برای هدف های گروهی تلاش كنند.
مرور آثار سایر مؤلفان مدیریت آشكار می كند كه اغلب آنان توافق دارند كه رهبری فرایند تأثیر گذاری بر فعالیت های یك فرد یا یك گروه است كه در وضعیت معینی در جهت تحقق هدفی كوشش می كنند. از این تعریف استنباط می شود كه فرایند رهبری تابعی از متغیرهای رهبر(Leader)، پیرو (Follower) و سایر متغیرهای وضعیتی(Situational Variables) است. یعنی:
L=F (L F S)

 

پس رهبری فرا گرد نفوذ اجتماعی است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش برای كسب هدفهای سازمانی طلب می كند (شریز هایم و دیگران 1978 ص 35). در اینجا واژه ی «داوطلبانه» واژه ای عملیاتی است. رهبران برای ترغیب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختیار و قدرتی را كه دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارت های اجتماعی تكمیل می كنند.

 

نقش رهبری
رهبری (Leadership) به دلیل نقشی كه در اثر بخشی فردی و گروهی ایفا می كند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است و از آنجا كه موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ساخته (میلر 1996،ص 42-56) تعاریف فراوانی از آن شده است. یكی از صاحب نظران بیان داشته است كه تقریباً به تعداد كسانی كه كوشیده اند مفهوم رهبری را تعریف كنند برای آن تعریف وجود دارد و این در حالی است كه تقریباً همگی توافق دارند كه رهبری فراگیرد نفوذ است. اختلاف نظرهایی درباره ی اینكه آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد یا خیر؟ و آیا رهبری با مدیریت تفاوت دارد یا خیر؟ وجود دارد.

[ شنبه سی ام دی 1391 ] [ 9:26 ] [ الهام ] [ ]
اهداف برنامه ريزي چيست؟
براي ارزيابي ميزان موفقيت مدير در سازمان بايد عملکرد مدير را با دو معيار اثر بخشي يعني توانايي انجام دادن کارهاي درست و کارآيي يعني توانايي انجام دادن کارها به صورت درست و مناسب که دو رکن اصلي برنامه ريزي هستند.
پس اهميت برنامه ريزي در اين است که اگر سازماني برنامه نداشته باشد انسجام سازمان از بين مي رود و ناهماهنگي رواج پيدا مي کند. که در اين مورد حضرت علي (ع) مي فرمايند هر کسي دست از برنامه ريزي بردارد گرفتار مشکلات خواهد شد.
و فوايد برنامه ريزي اين است که 1) کاستن از ميزان خطا پذيري 2) استفاده بهينه از منابع و امکانات 3) ايمني از ندامت و پشيماني
 انواع برنامه ريزي
1 – انواع برنامه ريزي دو نوع مي باشد : 1) برنامه ريزي جامع 2) عملياتي يا اجرايي
تفاوت برنامه ريزي جامع و عملياتي در اين است که برنامه ريزي جامع در سطوح عالي سازمان انجام مي شود در حالي که برنامه ريزي عملياتي که در سطوح مياني و پايين سازمان انجام مي گيرد.
فرآيند هاي برنامه ريزي جامع عبارتند از : 1) تعيين اهداف  و اصلي سازمان 2) تجزيه و تحليل منابع و امکانات سازمان 3) شناسايي فرصتها 4) شناسايي وتعيين گزينه ها5) ارزيابي گزينه ها و انتخاب گزينه مناسب 6) اجراي برنامه 7) کنترل برنامه
برنامه ريزي عملياتي واجرايي:
برنامه ريزي عملياتي را مي توان پيش بيني عمليات براي نيل به هدف هاي معين با توجه به امکانات و خطوط کلي ترسيم شده در برنامه هاي جامع تعريف کرد.
ويژگي هاي برنامه ريزي عملياتي: 1) بيشتر به جزئيات پرداخته مي شود.2) مدت زمان کمتري نياز دارد.3) در سطوح پايين و اجرايي سازمان انجام مي شود.4) بر صرفه جويي اقتصاد تأکيد فراواني شده5) دست يابي به منابع فعلي سازمان مورد توجه قرار گرفته.7) تعيين بودجه سازمان بندي 7) روش هاي ار متکي بر تجربه ها است.8) ريسک و مخاطره ي کمتري را در بر دارد.
اهميت زمان و زمان بندي در برنامه
يکي از عوامل مهم و مؤثر در برنامه عنصر زمان است که اهميت فوق العاده اي دارد که در عهدنامه معروف حضرت علي (ع) به مالک اشتر آمده است: هر روز، کار همان روز را انجام بده ، زيرا هر روز کار مخصوص خود را دارد.
 مباحث ويژه در برنامه ريزي
1) هدف گذاري
اولين مسئله مهم در برنامه ريزي تعيين هدف است که رکن اصلي برنامه ريزي است اهداف دقيقاً مشخص مي کنند که سازمان به کجا مي خواهد برود و چه چيزي را بايد به دست آورد.
ويژگي هاي هدف : 1) عالي بودن هدف 2) واقع بينانه و قابل حصول بودن 3) صراحت و روشني مي باشد.
از ديگر مباحث ويژه در برنامه ريزي سرنوشت برنامه ريزي است و 3 عوامل معنوي و برنامه ريزي.
عوامل معنوي خلاف عوامل مادي عواملي هستند که رابطه اي نامحسوس و غيرعادي با حوادث و پديده ها دارند و تنها اين مي تواند بيانگر اين نوع روابط باشد. همچنين مي توان بسياري از عوامل معنوي را عواملي دانست که نمود ظاهري ندارند گرچه ممکن است آثار خارجي و مادي داشته باشند و اين عوامل : 1) توکل و 2) دعا هستند.
توکل يکي از عوامل مهم معنوي مي باشد که اعتماد بر خداوند در تمام کارها و تکيه نمودن بر اراده ي او مي باشد. خداوند براي متوکل هم راه را نشان مي دهد و هم در اجراي برنامه شخص را به نتيجه مطلوب مي رساند.
دعا يکي ديگر از عوامل معنوي است که نقش مهمي را در جلوگيري از بحراني شدن برنامه و نيز خلاصي از بن بست ايفا مي کند.

مؤلفه هاي اساسي در تصميم گيري
مؤلفه ها و عوامل متعددي در تصميم گيري اثر گذار هستند که توجه به آن ها مي تواند در فرآيند تصميم گيري تأثير داشته باشد ه عبارتند از :
1) مشورت با صاحب نظران 2) حق محوري 3) توکل به خداوند
مشورت و نظرخواهي از عوامل مهم در تصميم گيري است که در اين مورد حضرت علي (ع) مي فرمايند: هيچ حامي و پشتيباني استوارتر و محکم تر از مشورت کردن نيست. از آن جا که به وسيله ي مشورت و نظرخواهي آگاه هاي انسان بيشتر بيشتر مي شود و مسئله براي او روشن مي شود.
آثار و فوايد مشورت
مشورت کردن و استفاده از نظرها و ديدگاه ها پيامدهاي مثبت زيادي دارد که عبارتند از:
1) بهره برداري از درخشش افکار ديگران 2) جلوگيري از هلاکت 3) شناسايي خطاها 4) دست يابي به راه کار مناسب 5) پيش گيري از پشيماني.
حضرت علي درباره ي بهره برداري از درخشش افکار ديگران مي فرمايند: هر کس با صاحبان عقل و خرد مشورت کند از درخشش افکار بهره مند مي شود.
صفات و ويژگي هاي مشاوران
يکي از مسايل مهم و قابل توجه در مشورت اين است که طرف مشورت چه کسي باشد؟ آيا با هر کسي مي توان مشورت کرد؟ که در پاسخ به اين سئوال به اختصار تنها به ويژگي هايي که حضرت علي (ع) براي مشاوران مطرح کرده اند اشاره مي کنيم.
1) خدا ترس بودن 2) با تجربه بودن 3) خردمند بودن 4) بخيل نبودن 5) ترسو نبودن 6) حريص نبودن 7) دروغ گو نبودن
2) حق محوري: حضرت علي (ع) در اين باره مي فرمايند:
همانا برترين مردمان در نزد خدا کسي است که عمل به حق نزد او محبوب تر از باطل باشد گرچه از نفع و قدر او بکاهد و برايش مشکلاتي پيش آورد.
3) توکل :
يکي از مباحث مهم تصميم گيري در مديريت اسلامي است.
 ويژگي هاي تصميم گيري مؤثر
1) دارا بودن اطلاعات کافي: اطلاعات از اصلي ترين عناصر تصميم گيري خوب و مؤثر است. زيرا همه ي مديران هنگام اخذ تصميم نياز به اطلاعات دارند تا بتوانند پيش بيني هاي لازم را درباره ي رويدادهاي آتي به عمل آورند.
2 ) آينده نگري و عاقبت انديشي:از ديگر ويژگي هاي تصميم گيري مؤثر اين است که تصميم با تدبير و عاقبت انديشي توام باشد بدين معناکه اخذ تصميم بدون انديشه در سرانجام آن نمي تواند به صورت يک تصميم خوب و مؤثر باشد.
3) استفاده از تجربه: بهره گيري مناسب از تجارب گذشته مي تواند اطلاعات بسيار ارزشمندي را در اختيار مديران قرار دهد.ميزان خطا و اشتباه در تصميم ها کاهش مي يابد و تصميمات از ارزش و اعتبار بيشتري برخوردار خواهند شد.
4) بهره گيري از مزاياي تصميم گيري فردي – گروهي
5) قاطعيت در تصميم گيري
تصميم گيري آن گاه مؤثر و کارا خواهد بود که از درجه ي قاطعيت و ثبات برخوردار باشد. اگر سستي و ترديد و احتياط بيش از حد در مدير وجود داشته باشد کارها در زمان مناسب خود انجام نمي گيرد و سازماني به اهداف خود نمي رسد و صدمات جبران ناپذيري بر سازمان وارد مي شود.

 متغيرهاي اساسي در انگيزش
1) باورهاي ديني: از مهم ترين متغيرهاي مؤثر بر انگيزش باورهاي ديني است اين باورها نه تنها انگيزشي افراد را شکل ديني مي دهند که حتي در قوت و تداوم بخشيدن به آن نيز نقش بالايي را ايفا مي کنند.
2) برخورد عادلانه : ظلم و اجحاف به اشکال مختلف آن از قبيل بي عدالتي در پرداخت حقوق و مزايا، ارتقا و انتصاب و تحفيض امکانات سازماني عامل مؤثري در کاهش انگيزش کارکنان است. به همين دليل عدالت باعث ايجاد انگيزش مي شود.
3) تأمين مطلوب نيازهاي مادي: در اهميت اين نوع نيازها همين بس که ارضاي آن ها موجب آسودگي خاطر و دور ماندن از پريشان حالي مي گردد. که در اين باره پيامبر(ص) مي فرمايند: آدمي زماني قرار و آرام دارد که قوت خود را ذخيره کرده باشد.
4) جذابيت اهداف
5) توجه ، تمجيد و تشويق
6) طراحي مناسب شغل: هر اندازه شغل متناسب با روحيات و نيازهاي کارکنان طراحي شده باشد اثر مهمي در ايجاد انگيزش آن ها خواهد داشت.
 ارتباطات
تعريف ارتباطات: اغلب افراد برداشت روشن و واضحي از ارتباطات ندارند به همين اساس برخي از دانشمندان درتعريف مي گويند: ارتباطات عبارت است از انتقال اطلاعات از طريق فرستنده به گيرنده به شرط اينکه گيرنده همان معنايي را که فرستنده قصد کرده است درک کند و بعضي ديگر گفته اند ارتباطات فرايند ارسال و دريافت نمادهايي است که داراي معاني به هم پيوسته مي باشند.
اهميت ارتباطات: موضوع ارتباطات در سازمان از چنان اهميتي برخوردار است که مي توان گفت: اولين وظيفه ي مدير اين است که سيستم ارتباطات را در سازمان توسعه دهد.
 فرايندارتباطات
1) فرستنده پيام: که به صورت شفاهي يا کتبي پيام خود را ارسال مي کند. ويژگي هاي فرستنده پيام : 1) مهارت هاي علمي 2) قدرت بيان 3) نرم خويي
2) پيام: پيام عبارت است از شکل عيني شده ي مفهوم ذهني فرستنده پيام که داراي ويژگي هاي زير است: 1) مفيد بودن پيام2) روشن بودن پيام 3) متانت پيام
3) کانال هاي ارتباطي : ارسال پيام نيز اسلوب و روش صحيحي مي طلبد و تنها با روش صحيح و مناسب است که مي توان پيام را با موفقيت به مخاطبان رساند به همين دليل روش هاي ارسال پيام به صورت زير است: 1) استفاده از هنر 2) روش غيرمستقيم 3) روش هاي استدلالي
4) گيرنده ي پيام: گيرنده پيام فردي است که پيام را دريافت مي کند و از آن استنباطي مي کند.
5) بازخور: پس از اينکه پيام دريافت شده معنا يافت، دريافت کننده در موقعيت پاسخ گويي قرار مي گيرد ، اين پاسخ که بازخور نام دارد مي تواند يک واکنش کلامي يا غير کلامي يا مجموعه اي از هر دو باشد.
موانع ارتباطات
1) اختلال محيطي: به آن دسته از عوامل مزاحم بيروني مي گويند که مانع دريافت پيام توسط دريافت کننده مي شود.
2) اختلال معنايي: گاهي معاني کلمات باعث اختلال در فرايند ارتباط مي گردد.
3) اختلال ادراکي : هرگاه در ادراک پيام، اختلالي ايجاد شود پيام به درستي دريافت و درک نمي شود و مانع ارتباط به وجود مي آيد.
4) خشم: حالت خشم و غضب ممکن است  قدر اختلال در ذهن و حواس ما ايجاد کند که نتوانيم پيام را به صورت صحيح دريافت يا ارسال کنيم.
5) ترس: گاهي زيردستان به دليل ترس از مجازات يا اخراج اطلاعاتي را به مديران مي دهند که تصور مي کنند مدير دوست دارد به همين دليل اطلاعات غلط در اختيار مدير قرار مي گيرد.
6) تملق و چاپلوسي: در صورتي که زيردستان با انگيزه خوش خدمتي اطلاعات را خوب جلوه مي دهند به همين دليل اطلاعات غلط در اختيار مدير قرار مي دهند.
7) ارتباط با واسطه : واسطه بين فرستنده ي پيام و گيرنده است به عبارت ديگر هرچه مدت ارتباطات طولاني تر باشد، امکان تحريف افزايش مي يابد.
 ارتباطات اثربخش
1) هماهنگي ميان گفتار و عمل مدير2) خيرخواهي مديران نسبت به کارکنان 3) موقعيت سنجي 4) عوامل فيزيکي و ظاهري
نفر سوم
 رهبري

1) اهميت رهبري: دلايل زيادي براي اثبات اهميت و ضرورت بحث رهبري وجود دارد که برخي از آن ها عبارتند از :1) ضعف و نارسايي در طراحي سازمان : سازمان به يک عامل قوي و اطمينان بخش براي هدايت و ايجاد هماهنگي هاي لازم در ميان اعضا و فعاليت هاي آنها نياز مبرم دارد، اين عامل قوي براي هدايت و هماهنگي همان رهبري است.
2) تغيير در شرايط و پويايي محيط: رهبري مي تواند به عنوان يک عامل اطمينان بخش در مقابل تغييرات سريع محيطي عمل کند و در حفظ ثبات سازمان در شرايط متلاطم نقش اساسي را ايفا کند.
3) پويايي در درون سازمان : پويايي در درون سازمان يکي از ضرورت هاي اصلي رشد و بالندگي سازمان است و رهبري مي تواند در ايجاد پويايي در دورن سازمان نقش مهمي داشته باشد.
4) تلفيق نيازها و اهداف کارکنان با اهداف سازمان.
2) تعريف رهبري: تعريف هاي متعددي از رهبري ارائه شده است اما هيچ کدام مورد پذيرش عام قرار نگرفته است ولي نقطه ي مشترک در آن ها اين است که رهبري فرايند نفوذ و تأثير گذاري بر افراد است اما در اين نفوذ و تأثيرگذاري حتماً بايد بدون اعمال زور به صورت مشتاقانه باشد و نه اختلاف نظر وجود دارد.
1 – 2- رابطه رهبري و مديريت: بعضي ها فکر مي کنند که مديريت و رهبري دو مفهوم مترادف است در حالي که اين طور نيست. زيرا مديران اغلب بر وظايفي مثل برنامه ريزي ، سازماندهي و نظارت و کنترل تأکيد مي کنند در حالي که رهبران بر نفوذ و تأثير گذاري بر ديگران و روند تغييرات اصرار مي ورزند.
3) نظريه هاي رهبري: تمام نظريه هاي رهبري را مي توان به طور کلي در سه گروه خلاصه کرد:
1) نظريه هاي خصوصيات فردي رهبري 2) نظريه هاي رفتاري رهبري3) نظريه هاي اقتضايي رهبري
1) نظريه هاي خصوصيات فردي رهبري: برخي از صفات و خصوصيات عمده اي که براي رهبران ذکر کرده اند عبارتند از : 1) هوش2) بلوغ اجتماعي 3) انگيزه ي طلبي4) داشتن بيان زيبا5) خصوصيات ظاهري و فيزيکي 6) ويژگي هاي فرهنگي 7) برون گرايي 8) ابتکار و نوآوري

[ سه شنبه بیست و ششم دی 1391 ] [ 8:27 ] [ الهام ] [ ]
نوین گرایی

مدیریت در زندگی بشر یک پدیده نو ظهور نیست بلکه عمر آن به درازای عمر تاریخ بشری می رسد.انسان در یک پیوستار تاریخی از زندگی انفرادی به زندگی قومی و از زندگی کشاورزی به حیات مدرن صنعتی و در نهایت به زندگی پیچیده امروزی به نظریه ها و رویکردهای جدید در مدیریت پا نهاده است.

در یک تقسیم بندی کلی روند تکامل و تحول علم مدیریت در تاریخ پر فراز و نشیب حیات بشری اغلب به 3 دوره عهد قدیم یا دوره ی باستان که از پیدایش زندگی انسانها تا قرن 15 میلادی و عصر قرون وسطی که از قرن 15 میلادی تا قرن 19 میلادی و عصر انقلاب صنعتی که تا قرن 20 میلادی ادامه داشته تقسیم می شود.

از سوی دیگر بر حسب تغییر شرایط فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی مدیریت را به 3 دوره پیش صنعتی، صنعتی و فرا صنعتی تقسیم کرده اند که بطور قطع و یقین نمی توان مرز یک دوره را با دوره ی دیگر تعیین کرد.

صاحبنظران دیگر این 3 دوره را تحت عنوان پیش نوین گرایی (Premodernism)، نوینگرایی(Modernism) و پسا نوینگرایی (Post modernism) نام می برند. تافلر یکی دیگر از متخصصین علم مدیریت این دوران را تحت عنوان موج اول، موج دوم، و موج سوم تعبیر می کند.

نظریه پردازان دیگری نیز با توجه به نوع فعالیت های تولیدی بشر در دوران مختلف به 3 بخش کشاورزی، صنعتی و خدمات تقسیم کرده اند.در دوره پیش صنعتی بخش غالب فعالیت اقتصادی، کشاورزی است و محور تولید بازوی انسانی است و ارتقاء تولید از طریق بهبود فیزیکی انسانها به کمک بهداشت و تغذیه و امثال آن میسر می دانسته اند.

در دوره صنعتی، بخش صنعت بر کل فعالیت اقتصادی تسلط دارد در این دوره محور تولید ماشین آلات و ابزار تولید است و ارتقاء سطح تولید بستگی به کم و کیف ماشین آلات و چگونگی بهره وری از آنها داشته است. در دوره فرا صنعتی بخش خدمات بیشترین سهم را در کل تولیدات دارد. در این دوره دانش محور تولید قرار می گیرد و ارتقاء تولید متکی بر عملکرد مغز انسانهاست

در یک تقسیم بندی تاریخی دیگر می توان گفت پیش مدرنیسم ابتدا تا قرون وسطی یعنی تا قرن 15 و سپس در قرون رنسانس یعنی تا قرن 19 ادامه داشته است و مدرنیسم از قرن 19 به بعد و پسا مدرنیسم در اواخر قرن بیستم شکل گرفته است.

در دوران قرون وسطی به دلیل تسلط کامل کلیسا بر فکر و اندیشه ها و قدرت انحصاری کلیسا اجازه رشد و تکامل اندیشه ها در علوم مختلف داده نمی شد که همین امر موجب پیدایش قرون رنسانس یعنی عصر تجدید نظر طلبی انسان فرا می رسد در این عصر بشر با ستیزه جویی و رهایی از کلیسا در داشته ها و موجودیت فکری خود تجدید نظر کلی می کند.

آنچه که موجب گذار از قرون وسطی به رنسانس و از رنسانس به عصر صنعتی مدرنیسم گردید را در 2 عامل اصلی می توان خلاصه کرد.

یکی را می توان عامل اقتصادی یعنی تبدیل فئودالیته به بورژوازی، ارتباط با شرق جنگ های صلیبی، احداث راه های بین المللی، دریانوردی و کشف آمریکا و استرالیا و دیگر مناطق جهان بر شمرد و دیگری عامل فکری پیدایش پروتستانیزم در برابر کاتولیک که موجب تبدیل اندیشه بشری از آخرت گرایی به دنیا گرایی شد.

سر انجام پایان دوران رنسانس منجر به پیدایش عصر انقلاب صنعتی و سپس دوران مدرنیسم گردیده است.

* علل گذار از مرحله پیش نوین گرائی به مرحله نوین گرائی

گذار ازمرحله پیش نوین گرائی به مرحله نوین گرائی مانند هردوره انتقالی اجتماعی یک شبه صورت نگرفته است .این رویداد درغرب یعنی ظهور پروتستانیزم اتفاق افتاد .سازمان اقتصادی نظام سرمایه داری چند ویژگی بارز داشت :

1 – نظام قانونی آن شرکت های تجاری ونهادهای مربوط به آن را قانونمند ساخت .

2 – برخلاف گذشته که نیروی کاربه عنوان رعیت ، خان وحاکم ناگزیر ازعرضه خودبود ، عرضه نیروی کار اختیاری شد .

3 – تقسیم کار برنامه ریزی شده درداخل شرکت به اجرا درآمد.

4 – تولید تابعی ازشرایط ونوسانهای بازار وتقاضای اقتصاد آزاد شد.

الف) ویژگیهای مدیریت در دوره پیش نوین گرایی:

1-توجه به طبیعت و طبیعت گرایی

2-متکی بر فردگرایی

3-محوریت داشتن کشاورزی

4-حاکم بودن اشرافیگری

5-اموزش توسط خانواده

6-نابرابری حقوق زن و مرد

7-مدیریت نظامی

8-مدیریت فئودالیه

9-فرهنگها بیشتر بسته عمل می کردند

10- غیرعلمی بودن مدیریت

ب) ویژگیهای مدیریت در دوره نوین گرایی (مدرنیسم):

1-برنامه ریزی2- روش علمی3- تغییر و تحول4- دولت وسیله ای برای توسعه5- تمرکززدایی6- ساختار مسطح7- اعتقاد به قدرت علم تجربی و منطقی8- مدیریت و رهبری جمعی9- الگوهای اداری اقتضایی

ج) ویژگیهای مدیریت در دوره پسانوین گرایی (پست

مدرنیسم)

1- مشخص بودن:

رسالت (mission)

چشم انداز(vision)

اهداف کلی goal))

استراتژیها(strategies)

اهداف اجرایی(objective)

روشها methods))

رویه ها(procedures)

2- سازمانها انسجام و یکپارچگی دارند

3- توانمند سازی کارکنان

4- دموکراسی

5- پاسخگویی به درون سازمان

6- روابط بین نقش و وظیفه بدون ساختار

7- برنامه ریزی بلند مدت

8- انگیزش بر اساس تعهد و اعتماد

9- بهبود کیفیت درونی

10- عملکرد و پاداش گروهی

11- روابط پرسنلی زاینده

[ چهارشنبه بیستم دی 1391 ] [ 20:59 ] [ الهام ] [ ]
10 نكته برای شروع یك كار جدید

در زیر به 10 نكته برای ایجاد تاثیری فوق العاده روی رئیس و همكارانتان اشاره می كنیم :

1- بین كارها كمی استراحت كنید.
اگر قبل از رفتن به سراغ یك كار جدید كمی به خودتان استراحت دهید، می توانید برنامه های كاری قبل را از ذهنتان پاك كرده و خودتان را برای برنامه های جدید آماده كنید. انسانها مخلوقات عادت هستند. هر شغلی، مخصوصاً كاری كه مدت زمان زیادی در آن بوده باشید، یك نوع عادت و روتین در زندگیتان ایجاد می كند و باعث می شود بدون اینكه خودتان بخواهید، میلی به تغییر نداشته باشید. حیت چند روز استراحت بین كار قدیم و كاری كه تازه می خواهید شروع كنید میتواند به شما كمك كند خودتان را برای روتین كاری جدید و محیط كارتان آماده كنید.

2- تحقیق كنید.

احتمالاً طی دوره مصاحبه ها و مقدمات شروع كار روی كارفرمای جدیدتان خوب تحقیق كرده اید. الان وقتش رسیده كه تحقیقاتتان را تمام كنید و درك خودتان را درمورد كارفرمای جدید تكمیل كنید. اگر بین كار قدیم و كار جدیدتان چند روز استراحت بیندازید می توانید از آن زمان برای این منظور استفاده كنید. برای تحقیق كردن درمورد كارفرمای جدید، هر نوشته ای در مورد این شركت جدید به شما كمك می كند، از جمله كتاب راهنمای كارمندان. هدف شما دو جنبه دارد: یكی فهمیدن در مورد كاری كه شركتتان انجام می دهد و اینكه شما به چه درد آن می خورید و یكی برای دانستن اینكه چه انتظاری از محیط كارتان داشته باشید. اگر شما یا كسی در شبكه تخصصیتان كسی را در آن شركت می شناسد، برنامه بریزید و قبل از روز اول قرار ملاقاتی برای ناهار یا یك قهوه با او بگذارید و با این روش از او اطلاعات بگیرید.

3- حرفه ای لباس بپوشید.

نشان دادن یك ظاهر مرتب، تاثیر مثبتی بر كلاس و عادات كار شما دارد. درنتیجه، وقتی كار جدید را شروع می كنید، باید یك تا دو درجه بالاتر از سطح كارتان لباس بپوشید. وقتی چند روز مهم و حیاتی اول تمام شد، می توانید كمی راحت تر لباس بپوشید بدون اینكه نگران باشید دیگران تصور كنند وضعیت مالیتان خوب نیست.

4- زود بیایید، دیر بروید.

اگر قرار باشد دیرتر از همه وارد شركت شوید و زودتر از همه خارج شوید، باعث می شود دیگران تصور كنند علاقه ای به بودن در آن محیط ندارید. این میتواند خیلی خطرناك باشد، مخصوصاً در چند هفته اول شروع كارتان. درعوض، سعی كنید همیشه كمی زودتر از بقیه به محل كارتان برسید و برای ترك آنجا هم عجله نداشته باشید. این كار باعث می شود همه تصور كنند به كارتان علاقه مند هستید و بعدها اگر یك روز دیر سر كار برسید همه فكر می كنند كه حتماً مشكل مهمی داشته اید.

5- همكارانتان را بشناسید.

برای جا افتادن در محل كارتان باید سعی كنید خودتان را وارد شبكه اجتماعی شركت كنید. چه دوست داشته باشید و چه نداشته باشید، بیشترین ساعات روزتان را با همین افراد می گذرانید. علاوه بر این، نظرات این افراد می تواند مستقیماً بر موفقیت شما در كارتان تاثیر داشته باشد و هیمنطور باعث می شود ساعات بهتری در محل كار داشته باشید. هر كاری كه می كنید، فقط سعی كنید خودتان را از همكاران جدیدتان دور نكنید. با اینكه ممكن است دوست داشته باشید با همكاران سابقتان ناهار بخورید اما با اینكار فقط به همكاران جدیدتان نشان می دهید كه یكی از آنها نیستید. پس سعی كنید با همكاران جدیدتان در ساعات ناهار و چای ارتباط برقرار كنید.

6- كمك بخواهید.

یكی دیگر از كارهایی كه برای جا افتادن در محل كار جدید لازم است انجام دهید، كمك خواستن است. اما خیلی از افراد تصور می كنند اینكار ناتوانی و ضعف آنها را نشان می دهد. درواقعیت، برعكس این مسئله صادق است. اگر از همكارنتان تقاضای كمك نكنید، فقط خودتان را از آنها دور میكنید و از این گذشته وقت و انرژی زیادی برای اشتباهات غیرقابل اجتناب هدر می دهید. اما ممكن است دوست نداشته باشید یك سوال را بارها و بارها بپرسید. اگر فكر می كنید به خاطر سپردن یك كار پیچیده برایتان سخت است، یا كلاً حافظه خوبی ندارید، وقتی از همكارانتان كمك می خواهید نت برداری كنید. اگر هر سوال را فقط یكبار بپرسید، رئیس و همكارانتان مطمئن می شوند كه باهوش و قابل هستید.

7- داوطلب شوید.

در چند هفته اول هر كار مطمئناً كارفرمایتان كار سبك تری نسبت به بقیه همكارانتان به شما محول می كند. بااینكه انتظار نمی رود خیلی زود پیشرفت كنید اما رئیستان انتظار دارد وقتی برای انجام كار بیشتر آمادگی پیدا كردید خودتان اعلام كنید. از آن چند هفته كار سبك استفاده كنید و خیلی خوب روی كارتان تمركز كنید و هر كاری كه به شما محول می شود را با دقت و درستی انجام دهید و سعی كنید در كارتان وارد شوید. و خودتان به ناظر شركت بگویید كه آمادگی كار بیشتر یا یك مسئولیت جدید را دارید. هرچه زودتر بتوانید برای انجام كار سنگین تر آماده شوید، تاثیر بهتری هم روی رئیس و همكارانتان میگذارید. حتی می توانید برای انجام برخی پروژه های خاص داوطلب شوید. اما یادتان باشد فقط زمانی اینكار را بكنید كه مطمئنید با وجود وظائف خودتان از عهده آن برمی آیید.

8- برنامه ریزی كنید.

داشتن یك برنامه باعث می شود خوب كارهایتان را كنترل كنید و در همان چند هفته اول به اهدافتان برسید. برنامه شما باید شامل همه چیزهایی كه باید یاد بگیرید بشود، و همچنین چند هدف برای خودتان كه به شما انگیزه دهد. اهدافتان و مهارت هایی كه باید یاد بگیرید را به ترتیب اهمیت اولویت بندی كنید. یادتان باشدف نكته این است كه برای خودتان چالش ایجاد كنید تا برایتان ایجاد انگیزه شود اما نه آنقدر كه كلاً از كار كردن دلسرد شوید. كار قشنگی كه می توانید بكنید این است كه اهدافتان و همچنین پیشرفتتان را به اطلاع رئیستان برسانید. بااینكه ممكن است تصور كنید این كارتان خودنمایی باشد، اما برای رئیستان نشانه جاه طلبی و نظم شماست.

9- با رئیستان ارتباط برقرار كنید.
همانطور كه مطلع كردن رئیس از اهدافتان می تواند به گذاشتن یك تاثیر خوب و مثبت بر روی او، به شما كمك كند، صحبت كردن درمورد سایر جوانب كار كردنتان هم می تواند اعتماد و اطمینان او را نسبت به شما جلب كند. رئیستان به این دلیل شما را استخدام كرده است كه به نظرش بهترین فرد برای آن كار می آمدید؛ به عبارت دیگر او روی شما ریسك كرده است و مطمئناً دوست دارد از پیشرفت های شما در اطلاع باشد.

10- دیدگاهی مثبت داشته باشید.
افراد خوشبین همیشه تاثیر بهتری روی دیگران می گذارند. كسانیكه برای كار و مسئولیت ها و مشكلات جدیدشان دیدگاهی مثبت دارند و خوشبین هستند، مطمئناً بیشتر مورد پسند عموم قرار می گیرند. وقتی با افراد جدید یا همكارانتان برخورد می كنید، همیشه لبخند بزنید. از گله و شكایت درمورد چیزی بپرهیزید . طی چند هفته اول از غیبت كردن های همكارانتان درمورد محل كار، خود را دور كنید.

اهمیت تاثیر خوب :
اگر از آندسته افراد باشید كه زود به زود كارشان را عوض می كنند، ممكن است بپرسید چه اهمیتی دارد كه دیگر تاثیر خوبی روی بقیه بگذارید. با اینكه اینكار فقط یك راه حل كوتاه مدت برای شماست اما هنوز هم می تواند روی روند و زندگی شغلی شما تاثیرگذار باشد. یك تاثیر خوب روی رئیس می تواند به شما كمك كند خیلی زود در كارتان پیشرفت كنید و ترفیع بگیرید. علاوه بر این با شروع كردن یك كار جدید می توانید ارتباطات اجتماعی دراز مدتی در زمینه كاری برای خودتان درست كنید.

نكات اضافه برای ساده كردن شروع كار جدید :
::
قبل از شروع كار جدید وقت بگذارید و كمی در مورد شركت مورد نظرتان تحقیق كنید. ببینید چه كارهایی میتوانید درمورد كارفرمای جدیدتان انجام دهید تا نظر مثبت او را به خودتان جلب كنید. ببینید كسی را پیدا می كنید كه بعضی از این همكاران جدیدتان را بشناسد و از او بخواهید قبل از روز اول كارتان، شما را به او معرفی كند.

::
درمورد لباسی كه قرار است در هفته اول كار تنتان كنید خوب فكر كنید. یادتان باشد برای شروع باید معقول ترین و بهترین لباستان را تنتان كنید و بعد كم كم لباسهای راحت تری بپوشید. اگر باید لباس بخرید یا چند دست از لباس های قدیمیتان را مرتب كرده و بپوشید، حتماً قبل از روز اول اقدام كنید.

:: راه های خانه تا شركت را خوب بررسی كنید و كوتاهترین آنها را پیدا كنید. مطمئناً دوست ندارید روز اول كار دیر برسید ...

[ یکشنبه هفدهم دی 1391 ] [ 20:52 ] [ الهام ] [ ]
نوین گرایی در سازمان

 

مدیریت در زندگی بشر یک پدیده نو ظهور نیست بلکه عمر آن به درازای عمر تاریخ بشری می رسد.انسان در یک پیوستار تاریخی از زندگی انفرادی به زندگی قومی و از زندگی کشاورزی به حیات مدرن صنعتی و در نهایت به زندگی پیچیده امروزی به نظریه ها و رویکردهای جدید در مدیریت پا نهاده است.

 در یک تقسیم بندی کلی روند تکامل و تحول علم مدیریت در تاریخ پر فراز و نشیب حیات بشری اغلب به 3 دوره عهد قدیم یا دوره ی باستان که از پیدایش زندگی انسانها تا قرن 15 میلادی و عصر قرون وسطی که از قرن 15 میلادی تا قرن 19 میلادی و عصر انقلاب صنعتی که تا قرن 20 میلادی ادامه داشته تقسیم می شود.

 از سوی دیگر بر حسب تغییر شرایط فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی مدیریت را به 3 دوره پیش صنعتی، صنعتی و فرا صنعتی تقسیم کرده اند که بطور قطع و یقین نمی توان مرز یک دوره را با دوره ی دیگر تعیین کرد.

 

صاحبنظران دیگر این 3 دوره را تحت عنوان پیش نوین گرایی (Premodernism)، نوینگرایی(Modernism) و پسا نوینگرایی (Post modernism) نام می برند. تافلر یکی دیگر از متخصصین علم مدیریت این دوران را تحت عنوان موج اول، موج دوم، و موج سوم تعبیر می کند

[ یکشنبه دهم دی 1391 ] [ 8:34 ] [ الهام ] [ ]

رهبری :

گروهی ، رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می دانند و گروهی دیگر برای رهبری مفهوم وسیع تری نسبت به مدیریت قائلند و ان را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدف های معین می دانند و یا ان را فعالیت هایی می دانند که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی تحت تاثیر قرار می دهد.

اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب هدف باشد، مدیریت نفوذ درهمکاران جهت کسب اهداف سازمانی است.

در رهبری اهداف می توانند گوناگون باشند ولی در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد. اگر فردی در رده عملیاتی بر تصمیم مدیر عالی سازمان اثر بگذارد در ان صورت ان فرد در این مورد رهبر است و مدیر عالی پیرو .

ویژگی های رهبر:

فهرست صفات ویژه رهبر هر روز طولانی تر می گردد . پژوهشگران در این مورد حتی بین خود نیز نتوانسته اندبه توافق برسند. بسیاری صفات ویژه شخص رهبر را بدون توجه به محیط مورد بررسی قرار داده و به ارتباط میان اعمال رهبری و صفات شخصی رهبری توجهی نکرده اند ، در صورتیکه به نظر میرسد رهبران باید دارای صفات خاصی باشند .البته مطالعات نشان میدهد که برخورداری رهبران از صفات ویژه در مقایسه با عموم مردم احتمالا چندان زیاد نیست و این برتری و ویژگی نسبی از 15% تجاوز نمی کند که خود این رقم نیز در مورد گروه های مختلف دارای نوسان است.

[ شنبه نهم دی 1391 ] [ 20:36 ] [ الهام ] [ ]
نظارت و کنترل

مراحل نظارت و کنترل :

همانگونه که توضیح داده شد ، اولین مرحله نظارت وکنترل ، تعیین شاخصها و معیارها است. در اسلام شاخصها و معیارها است. در اسلام شاخصها و معیارها همان قوانین و مقررات و ضوابط است. بخشی از این قوانین ، همان قوانین و احکام شرعی است و استنباط و استخراج آنها بعهده فقها می باشد. که با استفاده از منابع معتبر اسلامی ( کتاب ، سنت ، عقل ، اجماع ) آن ها را استخراج و تدوین می نمایند. بخش دوم قوانین و مقرراتی است که برحسب مقتضیات زمان و مکان و نیازهای فرد و جامعه توسط انسان تهیه و تدوین می گردد و معیار سنجش کار و مسئولیتهای افراد قرار می گیرد. این قوانین ، مقررات و ضوابط که در مراجع و مجامع ذیصلاح به تصویب و تایید می رسند و طبعاً نمی توانند با اصول و مبانی اسلامی مغایرت داشته باشند ، بخش مهمی از معیارها و شاخص ها را تشکیل می دهند.

مرحله دوم و سوم نظارت و کنترل که همان جمع آوری اطلاعات و مقایسه آنها با معیارها و شاخصها می باشد، در مدیریت اسلامی و مدیریت های متداول تفاوت چندانی ندارد و کلیه ابزارها و روشهائی که در مدیریت متداول و علمی استفاده می نمایند در مدیریت اسلامی نیز کم و بیش می تواند مورد بهره برداری قرار گیرد. البته در زمینه نحوه اخذ اطلاعات در مورد برخی از جرائم ، احکام و مسائلی خاص وجود دارد که بیشتر در حیطه علم حقوق و قضای اسلامی است تا حیطه مدیریت ، و لذا از ورود در این بحث خودداری می نمائیم. اما برخی از شیوه های دسترسی به اطلاعات و نحوه نظارت را تحت عنوان نظارت مستقیم و غیرمستقیم قبلاً مورد بحث قرار دادیم.

[ دوشنبه چهارم دی 1391 ] [ 21:39 ] [ الهام ] [ ]
از مدیریت کارکنان تا مدیریت منابع انسانی

از مدیریت کارکنان تا مدیریت منابع انسانی

برای دهها سال ، اجرای وظایف انتخاب ، آموزش و جبران خدمت كاركنان ، وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت كاركنان بود ؛ این وظایف بدون توجه به اینكه چگونه به یكدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند . اما اكنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است ؛ مدیریت منابع انسانی آنطور كه در حال حاضر درك می‌شود ، به‌جای رد یا حذف ، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش كاركنان است . در این حوزه درك مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درك و بینش نیاز است . همچنین داشتن دانش و درك از وظایف مختلف كاركنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است .
مدیریت منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تكامل یافت . اكنون این توافق وجود دارد كه مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت كاركنان نمی‌شود بلكه به فرایندهای مدیریت كاركنان از منظر متفاوتی می‌نگرد . همچنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت كاركنان است . با این همه برخی از رویكردهای خاص مدیریت كاركنان و روابط كاركنان می‌توانند تحت عنوان رویكردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند .
مدیریت منابع انسانی رویكردی جامع به مدیریت استراتژیك منابع كلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است . مدیریت منابع انسانی نه تنها رویكردی از روی سودآوری به مدیریت كاركنان است بلكه رویكردی ویژه به روابط كاركنان با تاكید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد  .

●مدیریت منابع انسانی چیست ؟

مدیریت امور كاركنان حوزه‌ای است كه به اندازه كل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تكامل شده است . نقطه عطف این تغییر و تكامل جایی است كه به جای مدیریت كاركنان ، مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود . مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت كاركنان ، رویكردهای كلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد .

تعاریف گوناگونی از مدیریت منابع انسانی ارائه گردیده كه در ذیل به پاره‌ای از آنها اشاره می نماییم :

مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها ، اقدامات و سیستم‌هایی است كه رفتار ، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تاثیر قرار می‌دهند .
مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویكردی استراتژیك به جذب ، توسعه ، مدیریت ، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع كلیدی سازمان ؛ یعنی افرادی كه در آن یا برای آن كار می‌كنند  .
مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است.
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت كاركنان سازمان .
مقصود از مدیریت منابع انسانی ، سیاست‌ها و اقدامات موردنیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است كه با جنبه‌هایی از فعالیت‌ كاركنان وابستگی دارد ؛ به ویژه برای كارمندیابی ، آموزش دادن به كاركنان ، ارزیابی عملكرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای كاركنان سازمان ؛

به عنوان نمونه این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود :

▪تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یك از كاركنان) .
▪ برنامه‌ریزی منابع انسانی و كارمندیابی .
▪گزینش داوطلبان واجد شرایط .
▪توجیه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام‌شده .
▪مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت كاركنان) .
▪ایجاد انگیزه و مزایا .
▪ ارزیابی عملكرد .
▪برقراری ارتباط با كاركنان (مصاحبه ، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی) .
▪ توسعه نیروی انسانی و آموزش .
▪متعهد نمودن كاركنان به سازمان .

●عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی كدامند ؟

این پارامترها به دو گروه تقسیم می‌شوند :

۱- عوامل بیرونی

۱-۱- قوانین و مقررات
۱-۲- بازار نیروی كار
۱-۳- فرهنگ جامعه
۱-۴- سهامداران
۱-۵- رقابت
۱-۶- مشتریان
۱-۷- فناوری
۲- عوامل درونی

۲-۱- اهداف اساسی یا رسالت سازمان
۲-۲- خط‌مشی‌ها
۲-۳- جو و فرهنگ سازمانی

●فلسفه و رویكردهای مدیریت منابع انسانی كدامند ؟

فلسفه مدیریت منابع انسانی
در بیان فلسفه مدیریت منابع انسانی در سازمان می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
۱- منابع انسانی مهمترین دارایی یك سازمان است و مدیریت اثربخش آنها كلید موفقیت سازمان است .
۲- چنانچه سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به كاركنان سازمان با یكدیگر تطابق داشته و سهم قابل‌ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیك داشته باشند ، دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌‌تر است .
۳- فرهنگ و ارزش‌های كلی ، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی كه از آن فرهنگ نشات می‌گیرد تاثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد ؛ چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی كه باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود .
۴- دستیابی به یكپارچگی نیازمند تلاش مستمر است ؛ منظور از یكپارچگی این است كه تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترك با یكدیگر كار كنند .

●رویكردهای مدیریت منابع انسانی

دو رویكرد كلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد : رویكرد سخت و رویكرد نرم .

۱- رویكرد سخت : به كاركنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود كه باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت كارآمد اداره شوند.

۲- رویكرد نرم : بیشتر به این حقیقت توجه می‌كند كه نمی‌توان با كاركنان مانند دیگر منابع رفتار كرد ؛ زیرا برخلاف دیگر منابع ، منابع انسانی فكر كرده و عكس‌العمل نشان می‌دهند . در این رویكرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد ، از طریق آگاه ساختن كاركنان از ماموریت ، ارزش‌ها ، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی ، مشاركت كاركنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی كاركنان در تیم‌های كاری بدون نظارت رسمی تاكید بیشتری می‌شود .
در واقع رویكرد سخت بر فرایند مدیریت امور كاركنان تمركز می‌كند در حالی كه رویكرد نرم بر طرز تلقی كاركنان و چگونگی رفتار با آنان تاكید می‌ورزد . رویكرد سخت ، سیستم‌ها ، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد و رویكرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد .

●اهداف و وظایف مدیریت منابع انسانی چیست ؟

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی كاركنان سازمان است كه می‌توان به صورت زیر آنها را بیان نمود :
۱- تامین نیروی انسانی با حداقل هزینه .
۲- پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد .
۳- حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان .
۴- تامین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل به‌گونه‌ایكه همسویی لازم بین اهداف شخصی آنان و هدفهای سازمان ایجاد گردد .
همانطور كه در تعاریف مدیریت منابع انسانی بیان نمودیم وظایف كلی عبارتند از : جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت . اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی كرد :

۱- سازماندهی

۱-۱- طراحی سازمان
۱-۲- طراحی شغل
۱-۳- تجزیه و تحلیل شغل
۱-۴- طبقه‌بندی مشاغل

۲- جذب منابع انسانی

۲-۱- برنامه‌ریز
۲-۲- كارمندیابی
۲-۳- انتخاب
۲-۴- استخدام

۳- توسعه و منابع انسانی

۳-۱- مدیریت عملكرد
۳-۲- آموزش

۴- مدیریت پاداش

۴-۱- حقوق و دستمزد
۴-۲- ارزشیابی مشاغل
۴-۳- پاداش
۴-۴- مزایا

۵- روابط كاركنان

۵-۱- روابط صنعتی
۵۲- مشاركت
۵-۳- ارتباطات

۶- بهداشت ، ایمنی و رفاه

۶-۱- بهداشت و ایمنی
۶-۲- رفاه

۷- امور اداری استخدام و كاركنان

۷-۱- چارچوب قانونی و مقررات دولتی
۷-۲- رویه‌ها و اقدامات استخدام
۷-۳- سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

البته مدلهای متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وظایف مدیریت منابع انسانی وجود دارد اما همگی آنان تقریبا همین اجزاء را شامل می‌شوند .

●ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی چیست ؟

مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هاییست كه دارای مبانی ، مفاهیم ، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی ‌كه در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشكیل می‌دهند . با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها ، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند .

نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از :

۱-تجزیه و تحلیل مشاغل
۲- طراحی شغل
۳- طبقه‌بندی مشاغل
۴- ارزشیابی مشاغل
۵- برنامه‌ریزی نیروی انسانی
۶- كارمندیاب
۷- انتخاب
۸- انتصاب
۹- اجتماعی كردن
۱۰- آموزش كاركنان
۱۱- ارزیابی عملكرد
۱۲- بهداشت و ایمنی
۱۳- بیمه و بازنشستگی
۱۴- رفاه
۱۵- انگیزش ، مشاركت و روابط كاركنا
۱۶- حقوق و دستمزد
۱۷- پاداش
۱۸- جابجایی
۱۹- انضباط

●مدیریت منابع انسانی در قالب یك سیستم چگونه طراحی می‌شود ؟

هیچیك از منابع مطالعه شده در این زمینه ، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم‌پیوسته ترسیم و تشریح نكرده‌اند ؛ یكی از دلایل این واقعیت این است كه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت ، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب یك سیستم امكان‌ناپذیر است .
همانند تقسیم‌بندی رویكردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی ، فعالیت‌های آنرا هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند . به عنوان مثال مبحث انگیزش كاركنان یك فعالیت كاملا نرم است در حالیكه فعالیت حقوق و دستمزد یك فعالیت كاملا سخت است . البته این دسته‌بندی فرضی است چرا كه میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود . به هر حال ، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیك از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی ، می‌توان سیستمی برای آن طراحی كرد كه شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد .

[ دوشنبه بیست و هفتم آذر 1391 ] [ 12:44 ] [ الهام ] [ ]
سبد نواوری مدیریت

برای بسیاری از شرکت‌ها، نوآوری مجموعه‌ای «ولنگ‌وواز» از ابتکارهای هرچند پرانرژی، اما ناهماهنگ استکه با استراتژی‌هایی سردرگم مدیریت می‌شوند. برای بازده‌های پایدار و بهتر از متوسط، شرکت‌ها نیاز به یک سبد نوآوری متوازن و توانایی رویکرد آن به‌عنوان کلی یک‌پارچه را دارند.

نویسندگان مقاله با مطالعه شرکت‌ها در بخش‌های صنعتی، تکنولوژی و کالاهای مصرفی، متوجه الگویی قابل‌توجه شده‌اند: شرکت‌های موفق عموما هفتاد درصد منابع نوآوری خود را در مهم‌ترین محصولات اصلی، بیست درصد را در محصولات هم‌جوار و ده درصد را در ابتکار‌های تحول‌ساز به‌کار گرفته بودند. اما بازده سرمایه‌گذاری روی نوآوری‌ها معمولا نسبت برعکسی را دنبال می‌کند، ‌طوری که هفتاد درصد بازده از عرصه تحول‌ساز به‌دست می‌آید.

تعادل آرمانی از صنعتی به صنعتی و از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است، ولی یک چیز ثابت است: شرکت‌ها باید در هر سه سطح تلاش کنند و کلیت نوآوری را بادقت و از نزدیک مدیریت کنند. به‌خصوص باید ظرفیت‌های یگانه مورد نیاز جهت نوآوری تحول‌ساز را توسعه دهند. این به معنای یافتن نخبگانی برای تلاش‌های انقلاب‌ساز و اطمینان از تفکیک مناسب از کسب‌وکار اصلی؛ ایجاد ساختار تامین مالی مناسب (و معمولا بسیار متفاوت)؛ دوری از یک سیستم مدیریت فراگیر و استفاده از سنجه‌های داخلی و غیراقتصادی برای ارزیابی تلاش‌های اولیه است.

شرکت‌هایی که یاد می‌گیرند سیستم جامع نوآوری خود را مدیریت کنند، می‌توانند به‌طور کامل از انرژی نوآوری بهره‌برداری و آن را تبدیل به محرکی قابل‌اتکا برای رشد کنند.

[ یکشنبه دوازدهم آذر 1391 ] [ 8:32 ] [ الهام ] [ ]
نیاز به چابکی در مدیریت سازمان

در بازار رقابتی، نیاز مبرمی به توسعه و بهبود انعطاف‌پذیری و نیز پاسخگویی سازمان وجود دارد. امروزه بسیاری از سازمانها و شرکتها با رقابت فزاینده‌ پایدار و نامطمئنی روبه‌رو هستند که به واسطه نوآوری های تکنولوژیکی، تغییر محیط های بازاری و نیازهای درحال تغییر مشتریان، شدت یافته است. این وضعیت بحرانی موجب اصلاحات عمده‌ای در چشم‌انداز استراتژیک سازمان، اولویت های کسب وکاری، و بازبینی مدلهای سنتی و حتی مدل های نسبتاً معاصر شده است.


به‌عبارتی می‌توان گفت که: رویکردها و راه‌حلهای گذشته دیگر قابلیت و توانایی خود برای رویارویی با چالشهای سازمانی و محیط بیرونی را از دست داده‌اند؛ یا بهتر است با رویکردها و دیدگاههای جدیدی جایگزین شوند. از این‌رو، یکی از راههای پاسخگویی به این عوامل تغییر و تحول سازمانی چابکی (Agility) است. در واقع، چابکی، به عنوان پارادایم جدیدی برای مهندسی سازمانها و بنگاههای رقابتی است.



در این مقاله به بیان تعریف ها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم چابکی پرداخته می شود تا این کار مقدمه ای برای تلاشها و پژوهشهای آتی محققان و دست اندرکاران اجرایی باشد.

۱- تغییرات محیطی، عامل اصلی نیاز به چابکی

به نظر می‌رسد تغییر، یکی از ویژگیهای اصلی سازمانها در عصر رقابتی جدید باشد. کمتر سازمانی را می توان یافت که در یک دوره‌ی مثلاً سه تا شش ماهه یا حتی یکساله، تغییری را در محیط خود شاهد نباشد. با توجه به بافتی که در حال حاضر بر دنیای کسب و کار سازمانها حکمفرماست، سازمانها ناگزیر از انجام تغییراتی در نگرش، دانش، رویکردها، رویه‌ها و نتایج مورد انتظار خود هستند. شریفی و ژانگ (۱۹۹۹) با مطالعه فراوان، عرصه‌های دستخوش تغییر در محیط کسب و کار را بدین گونه طبقه‌بندی می‌کنند:


- ناپایداری و بی‌ثباتی بازار که به علت رشد بخش کوچکی از بازار، کثرت ارائه‌ محصولات جدید و نیز افول دوره‌ عمر محصول ناشی می‌شود.

- رقابت شدیدی که به دلیل بازار در حال تغییر سریع، افزایش فشار هزینه‌ای، رقابت پذیری فزاینده و توسعه‌ کوتاه مدت محصولات جدید به وجود می‌آید.

- تغییرات نیازهای مشتریان که به دلیل تقاضای سفارشی، افزایش انتظارهای کیفی و زمان حمل سریع‌تر به‌وجود می‌آید.

- شتاب تغییرات تکنولوژیکی که با معرفی تسهیلات تولیدی جدید و کارآمد، یکپارچگی سخت‌افزاری و نرم‌افزاری سیستم‌ها حاصل می‌گردد.

- تغییرات عوامل‌اجتماعی‌که برای حفاظت ‌محیط ‌زیست، انتظارهای ‌نیروی‌کار و فشارهای حقوقی و قانونی پدیدار می‌شود.

البته علت تغییر و تحولات دنیای کسب و کار را می‌توان این‌گونه نیز برشمرد:

قابلیت دسترسی فزاینده به فناوری

رقابت شدید بر سر توسعه فناوری،

جهانی‌شدن بازارها و رقابت تجاری

رشد سریع دسترسی به فناوری

تغییر در میزان حقوق و دستمزد و مهارتهای شغلی

مسئولیت زیست محیطی و محدودیتهای منابع

و مهم‌تر از همه افزایش انتظارهای مشتری (اس تی جان و همکاران، ۲۰۰۱).

۲- تعریفهای مفهوم چابکی


واژه‌ چابک در فرهنگ لغت، به معنای: حرکت سریع، چالاک، فعال، و چابکی توانایی حرکت به صورت سریع و آسان، و قادر بودن به تفکر به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه است. ریشه و زادگاه چابکی، ناشی از تولید چابک است و تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق توسط تولیدکنندگانی که خودشان را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه‌ای آماده می‌کنند، پذیرفته شده است. در چنین محیطی، هر سازمانی باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر روش‌های تولید، و توان واکنش کارآمد به تغییرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنین توانمندی‌هایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد.

تعریفهای زیادی برای چابکی ارائه شده است اما هیچ یک، مخالف با یکدیگر نبوده، یکدیگر را نقض نمی‌کنند. عموماً این تعریفها، ایده سرعت و تغییر در محیط کسب وکار را نشان می دهند. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی‌که مورد تائید همگان باشد، وجود ندارد.

به باور شریفی و ژانگ(۱۹۹۹) چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای حسگری، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری است. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده، به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بی‌سابقة محیط کاری و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف می‌کنند.

برایان ماسکل(۲۰۰۱) چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیش بینی تعریف می‌کند. از این بابت، سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته، از آنها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند.

ورنادات(۱۹۹۹) معتقد است: چابکی را می‌توان به صورت همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در چنین سازمانی، ‌هدف های کارکنان با هدفهای سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توأم با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی بدهند.

بر حسب نتایج و پیامدها، چابکی به معنای تغییرات پویا، موقعیت‌گرا و جسورانه (متهورانه) است که متضمن موفقیت در زمینه سهم بازار، و دستیابی به مشتریان انبوه می باشد. به عبارت دیگر، در اینجا منظور از چابکی، توانایی یک واحد کسب وکار برای رشد و بقاء در یک محیط رقابتی است که تغییرات آن مستمر و غیر قابل پیش بینی بوده، نیازمند واکنش سریع به بازارهای متغیر است.

بدون تردید، این امر از راه ارزش‌آفرینی در محصولات و خدماتِ مورد نیاز مشتریان صورت می‌گیرد (گولدمن و همکاران، ۱۹۹۵). بنابراین چابکی ممکن است به صورت توانایی یک سازمان برای واکنش سریع به نیازمندیهای بازار و نیازهای مشتریان تعریف شود.

به اعتقاد کید (۱۹۹۴) به منظور عملیاتی ساختن پارادایم چابکی، می‌توان آن را تلفیقی از مؤسسات بی‌شمار دانست که هر یک، چندین مهارت یا شایستگی‌کلیدی را برای فعالیتهای مشترک دارند و می توانند سازمان را به کمک یکدیگر برای واکنش سریع به نیازمندی‌های متغیر مشتریان، آماده سازند. کاملاً مشهود است که منظور اصلی کاید در اینجا، همان سازمان مجازی است.کاید یکی از جامع‌ترین تعریفهای چابکی‌سازمانی را این‌گونه ذکر می‌کند:


«سازمان چابک یک کسب وکار باسرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیرمنتظره پیش‌بینی نشده، فرصتهای بازار و نیازمندیهای مشتری را دارد. در چنین کسب وکاری فرایندها و ساختارهایی یافت می‌شود که سرعت، انطباق و استحکام را تسهیل کرده دارای سازمان هماهنگ و منظمی است که توانایی نیل به عملکرد رقابتی در محیط تجاری کاملاً پویا و غیرقابل پیش‌بینی را دارد و البته این محیط با کارکردهای کنونی سازمان بی‌تناسب نیست(کید، ۲۰۰۰)».



این تعریفها از چابکی، سازمان را پویا، موقعیت‌گرا، تغییرپذیر، و رشد محور تجسم می‌کنند. علت تمایل به پویایی در این است که شرایطی که امروزه از اثر آنها، یک سازمان به چابکی می‌رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت‌گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز تأثیر می‌گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان به سمت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به صورت رشد محور است که از راه توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم‌انداز، بازسازی استراتژی‌ها،‌ و نوآوری در فنون و تکنیکها مصداق می‌یابد.

چابکی به توانایی تولید و فروش موفقیت آمیز دامنة گسترده‌ای از محصولات کم‌هزینه، باکیفیت، زمانهای تاخیرکوتاه و تنوع اندازه محموله‌ها اشاره می‌کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی از راه تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می‌کند. در واقع، چابکی یک توانایی اساسی است که ایجاب می‌کند سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند و بنا به این تعریف، تولیدکننده چابک، دارای سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوی دنیای کسب و کار داشته، با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به رویارویی با آشفتگیها و نابسامانیهای نامحدود می‌پردازد و جنبه های مزیتی جریانهای تغییر را تسخیر می‌کند. مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمانی را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:


۱- پیشبرد سریعتر سازمان به سمت هدفهای از پیش تعیین شده؛
۲- خدمت رسانی بهتر،کاهش قیمتها، و ثبات سازمان؛
۳- کسب ارزش در قبال سرمایه گذاری در زمینه فناوری اطلاعات ؛
۴- کاهش حجم بودجه اختصاصی در زمینه فناوری اطلاعات؛
۵- برقراری هماهنگی لازم بین سرویس دهندگان فناوری اطلاعات ؛
۶- توانایی سازمان در تغییر فرایندها و بهبود عملیات کاری؛
۷- پاسخگویی سریعتر سازمان به نیازهای مشتری؛
۸- افزایش رضایت خاطر کارکنان؛
۹- پاسخگویی مناسب به تغییرات؛
۱۰- توسعه چشمگیر مهارتهای کارکنان؛
۱۱- افزایش ارزشهای کاری و عملیاتی؛
۱۲- توجه و تأکید بر کنترل سازمان؛
۱۳- پیشرفت ساختار فرایندهای سازمانی؛
۱۴- بهبود کنترل هزینه، و افزایش کارایی سازمان به دلیل کنترل و کاهش هزینه‌ها.

۳- سیر ظهور و پیدایی مفهوم چابکی

از اواخر دهه ۱۹۸۰ تا اواسط دهه ۱۹۹۰ در پی تحولات گسترده اقتصادی و سیاسی در سرتاسر جهان، تلاشها و اقدامات زیادی برای شناخت ریشه ها و عوامل موثر بر نظام های جدید در کسب و کار جهانی به مرحله عمل در آمده‌است. ایالات متحده امریکا برای نخستین بار، وقتی که رکود چشمگیری را در سهم کسب وکار جهانی به ویژه در عرصه تولید (که با رقابتهای جدیدی از سوی آسیا و اروپا روبه‌رو شده بود) به چشم دید، سکان رهبری این نهضت را در دست گرفت. در سال ۱۹۹۱ گروهی از متخصصان صنعتی مشاهده کردند که نرخ افزایش تغییرات در محیط تجاری از توانایی‌های سازمان‌های تولیدی سنتی در جهت تطبیق و سازگاری با آن، سریعتر و شتابان تر است. این سازمانها در استفاده از مزایای فرصتهایی که برای آنها ارائه می‌شد ناتوان بودند و این ناتوانی در تطبیق با شرایط تغییر ممکن بود در بلندمدت باعث ورشکستگی و ناکامی‌شان شود (هرمزی، ۲۰۰۱). بنابراین برای نخستین بار، پارادایمی جدید در گزارشی که عنوانش استراتژی بنگاه‌های تولیدی در قرن بیست و یکم: دیدگاه متخصصان صنعتی بود به وسیله مؤسسه یا کوکا (Iacocca) منتشر و به همگان معرفی شد (نایجل و داو، ۱۹۹۱). بلافاصله، عبارت تولید چابک به طور مشترک با انتشار این گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت (گوناسکاران و همکاران، ۲۰۰۱).

به عنوان تکمیل ه مطلب بالا باید گفت که در سال ۱۹۹۱، دانشگاه لی‌های با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده آمریکا به همراه مؤسسه یاکوکا، مطالعاتی بر روی ۱۳ سازمان تولید کننده بزرگی مانند: جنرال موتور، جنرال الکتریک، آی. بی. ام، تگزاس اینستریومنت و … انجام دادند.

هدف از این مطالعه، پاسخ به این پرسش بود که سازمانهای موفق در سالهای قرن بیست و یکم، چه ویژگیهایی خواهند داشت. پس از آن، بیش از یک‌صد سازمان دیگر نیز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال ۱۹۹۱ این تحقیقات با عنوان مطالعه مؤسسات تولیدی در قرن ۲۱ نامگذاری شده، بعدها در سال ۱۹۹۵، حاصل این تحقیقات در کتاب استیون گولدمن، نایجل و پریس با عنوان: رقبای چابک و سازمان‌های مجازی انتشار یافت. از جمله نتایج پژوهشهای یاد شده می توان به این موارد اشاره داشت:


محیطهای رقابتی جدید، تحولات بسیاری را در میان سیستم های تولیدی و سازمانها به وجود آورده است.

سازمانهایی که دارای مزیتهای رقابتی در این محیط جدید باشند و به‌سرعت بتوانند محصولات را مطابق نیاز مشتریان تولید کنند، چابک و پیشرو هستند.

لازمه کسب چابکی، وجود سیستم تولید انعطاف پذیر، دارا بودن نیروی کار دانش پذیر، و ساختار مدیریتی مشوق نوآوریهای تیمی (چه در داخل و چه در بین سازمان ها) است.

اگر سازمانهای آمریکایی نتوانند به سمت تولید چابک حرکت کنند، استاندارد زندگی در این کشور با خطر جدی مواجه خواهد شد.

۴- قابلیت‌های کلیدی چابکی در سازمان

مؤسسه‌ها و سازمان‌های چابک نگران و دلواپس تغییر، عدم اطمینان و عدم پیش‌بینی در محیط کسب وکار خود هستند. بنابراین، این مؤسسه‌ها برای رسیدگی به تغییر، عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی در محیط کاری خود، به شماری از قابلیتهای متمایز نیازمندند (شهائی و رجب زاده، ۱۳۸۴). این قابلیتها چهار عنصر اصلی را شامل می‌شوند که به عنوان مبنای حفظ و توسعه چابکی به شمار می‌روند:


۱- پاسخگویی که به توانایی تشخیص تغییرات و واکنش سریع و بهره‌جویی از آنها اشاره دارد.
۲- شایستگی که بر توانایی کسب هدفها و مقاصد سازمان دلالت می کند.
۳- انعطاف‌پذیری و قابلیت سازگاری که عبارتست از: توانایی برای جریان دادن به فرایندهای مختلف و کسب هدفهای مختلف، با استفاده از تسهیلات یکسان.
۴- سرعت که عبارت است از توانایی انجام فعالیت‌ها در کم‌ترین زمان ممکن.


۴-۱- بهبود قابلیتهای چابکی در سازمان


در آینده و در زمان رقابت در محیط بازار رقابتی و پویا، شرکتها و سازمانها باید به فکر توسعه قابلیتهای چابک و استفاده از چابکی به عنوان مزیت رقابتی باشند. یکی از مشکلات تمرکز بر بهبود چابکی، پویایی و نیز اقتضائی بودن قابلیتی است که از پیش توسط سازمان تعریف شده است. چابکی در اینجا به عنوان یک راه بی‌پایان از بهبود مستمر قلمداد می شود و از آنجا که هیچ طرحی برای اندازه‌گیری چابکی در ادبیات این تئوری ذکر نشده است، تعیین سطح خاصی از چابکی مورد نیاز دشوار و مشکل است. در این راستا، فوکورکا و فلیدنر(۱۹۹۸) براساس نظرات ناکان (۱۹۸۶) و نیز نظرات فردوس و دی‌مِیِر (۱۹۹۰) مدلی را برای بهبود قابلیتهای چابکی تهیه و طراحی کرده‌اند. این مدل حاکی از آن است شرکت‌هایی که بدون در نظرگرفتن سایر قابلیتهای عملکردی، بر بهبود چابکی تأکید می کنند، احتمالاً با شکست و ناکامی روبه‌رو خواهند شد. پیش از شروع به ایجاد و کاربرد چابکی، لازم است مبنای شایستگی در سایر ویژگیهای رقابتی مشخص شود. این مدل تل‌ماسه‌ای شکل که به نوعی مدل بسط یافته فردوس و دی میر است، به شرکتها و سازمانها پیشنهاد می‌کند که در آینده برای رقابت و پایداری، بر بعد چابکی حساب ویژه‌ای باز کنند (فوکورکا و فلیدنر، ۱۹۹۸). همان‌گونه که در نمودار ۱ مشخص است، بهبود کیفیت پیش‌شرط ضروری برای بهبود و توسعه سایر قابلیت‌های رقابتی است. پس از دستیابی به سطح قابل قبولی از کیفیت، شرکتها و سازمانها باید کماکان به فکر توسعه تلاشهای کیفیت باشند و در عین حال، برنامه‌ها و راهکارهایی را برای بهبود قابلیت اطمینان خود تهیه و تنظیم کنند.

هنگامی که سطح قابل قبولی از قابلیت اطمینان به دست آمد، در عین تداوم دو فعالیت پیش، شرکتها یا سازمانها بایستی به انعطاف پذیری، پاسخگویی و قابلیت سازگاری روی بیاورند و مبتنی بر بهبود موفق در عرصه قابلیتهای انعطاف‌پذیری، شرکتها و سازمانها می توانند به سمت چابکی و چالاکی گام بردارند. به علاوه، تلاش برای بهبود چابکی نیز باید تحت حمایت و پشتوانه تلاشهای بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری بیشتر نیز باشد.

۵- مضامین کلیدی در مفهوم چابکی


برای چابکی در سازمان، چهار مفهوم کلی تعریف می شود:

مدیریت شایستگی‌های کلیدی

سازمان مجازی

قابلیت نوسازی سازمان

سازمان دانش محور



۵-۱- مدیریت شایستگی‌‌های کلیدی: نخستین ‌مفهوم نهفته در پارادایم چابکی، شایستگی‌های کلیدی است. مثلاً، شایستگی‌های‌کلیدی ‌نیروی ‌‌انسانی، عبارتست از: مهارت‌ها، معلومات، رفتارها و تجربه‌ها. با سرمایه‌گذاری‌در تعلیم و تربیت نیروی انسانی می‌توان شایستگی‌های کلیدی کارکنان و در نتیجه قابلیتهای سازمان را افزایش و توسعه داد، زیرا نیروی انسانی از منابع مهم سازمان محسوب می‌شود و اهمیت آن در تئوریهای پیشرفته مدیریت روز به روز بیشتر و حیاتی‌تر می‌شود. شایسته محوری به دلیل اهمیت استراتژیک و منافع بلندمدت آن، باید منجر به ایجاد این شرایط سه‌گانه شود:


۱) قابلیت پذیرش ریسک زیاد؛
۲) رسیدن به بینش وسیعی درباره بازارها؛
۳) غنی‌سازی ارزش‌های مشتری در محصولات نهایی، به طوریکه اقتباس و کپی‌برداری از محصولات برای رقبا مشکل و دشوار باشد.


البته، ایجاد شایسته ‌محوری، کار چندان ساده‌ای نیست. مدیریت باید از مسئولیتی منحصربه‌فرد در قبال مهارتهای اصلی و نیز کسب دانش و معلومات در سازمان برخوردار باشد. لازم است این کار باید با لیست‌کردن قابلیت‌های اساسی سازمان آغاز شده، تا حلقه‌های مفقوده مشخص شود. حلقه‌های مفقوده به وسیله همکاری و اتحاد با سایر سازمان‌ها احیاء می‌شود. همکاری در جایی که سازمان همسطح و همتراز رقبای خود می‌باشد، خیلی مهم و ارزنده است. این مسئله اشاره به این امر دارد که در حالت ایده‌آل، چابکی، رقابت و همکاری یک سازگاری دو طرفه و متقابل است. همکاری بین سازمان‌ها امکان پاسخگویی سریع به تقاضاهای متنوع را فراهم می‌سازد.

۵-۲- سازمان مجازی: مصداق و نمونه بارز یک سازمان چابک، استفاده از ساختار مجازی است.


سازمان مجازی در فرهنگ مدیریت واژه‌ای نو است که شکل و گونه جدیدی از سازمان را معرفی می‌کند. تغییرات گسترده و پیشرفتهای به دست آمده در عرصه فناوری اطلاعات در چند دهه گذشته، ضرورت تجدید نظر در مسائل مختلف از جمله ساختار سازمانی را اجتناب ناپذیر کرده است. به کارگیری فناوریهای اطلاعاتی، نظیر: اینترنت، پست الکترونیکی و نیز فراگیر شدن استفاده از کامپیوتر باعث شده تا شکلهای سازمانی جدیدی پا به عرصه وجود بگذارند که ماهیتی کاملاً متفاوت با سازمانهای سنتی، بزرگ و دیوانسالار دارند. ساختاراین سازمانها به صورت واحدهای کوچک، خودکفا و منعطف، همراه با سیستم‌های ارتباطی پیشرفته است. از ویژگیهای سازمان مجازی می‌توان به رقابت جهانی، ایجاد انگیزه در نیروی انسانی، استفاده بیشتر از تکنولوژی ارتباطات، تغییر ساختار سازمانی، کارآفرینی، طراحی مجدد مشاغل، حمایت از حسابرسی اجتماعی و حفاظت از محیط زیست، تاکید بر نرم افزار به جای سخت افزار، و پویایی فرایند خط‌مشی‌گذاری اشاره کرد.

در سازمان مجازی عامل مهمی که مجازی بودن را تعیین می کند، واگذاری فعالیتها به سازمان های دیگر و تأمین کالاها و خدمات با همکاری و مشارکت واحدهای خارج از سازمان است. هر اندازه این واگذاری یا برون‌سپاری گسترده‌تر باشد سازمان بیشتر به سوی مجازی شدن حرکت کرده است. بنا به فرض، سازمانی که تا اندازه‌ای کارها را به واحدهای داخلی تفویض کرده است، سازمان مجازی محدود محسوب می‌شود و سازمانی که اغلب قریب به اتفاق، فعالیتهای خود را به سازمان‌های بیرونی واگذار کرده، سازمان مجازی کامل است. درکل، سازمان‌های پارندی، سازمانهای شبکه ای و سازمانهای بدون مرز و به تازگی سازمانهای سه وجهی شبدری، همه روایتهای متفاوتی از مقوله سازمان مجازی هستند.

۵-۳- قابلیت تجدید ساختار: سازمانهای چابک به آسانی می‌توانند تغییر قابل‌توجهی را در تمرکز، متنوع‌سازی و نوسازی کسب و کار خود برای تسریع در رسیدن به یک هدف مخصوص ایجاد کنند؛ به گونه‌ای که این امر بتواند فرصتهای گرانبهایی را برای سازمان به وجود آورد. این سازمان‌ها قادر به پیشدستی در رقابت هستند وکلید این امر، ایجاد یک برنامه استراتژیک است که نقشه وسیعی از تواناییها، قابلیتها و مهارتهای اصلی سازمان را نمایان می سازد. این نوع از سازمانها دارای موقعیت‌ خوبی بوده، امتیازاتی از قبیل: سرعت، به دست آوردن بازار پیش از رقبا از راه محصولات جدید، و چابکی را از راه فراهم‌آوردن محصولات موردنیاز مشتریان پیش از ایجاد و مطرح شدن نیاز آنان‌ دارند. برای ‌این‌ منظور، مدیریت ‌باید در تکنولوژیهایی سرمایه‌گذاری‌کندکه‌ در سطح‌کارخانه انعطاف‌پذیری عملیاتی ایجاد می‌کنند.

۵-۴- سازمان دانش‌محور: صاحب‌نظران تعریفهای زیادی را از دانش در سطح سازمان ارائه کرده‌اند که شامل تجربه‌های افراد سازمان، گزارشها، بانک‌های اطلاعاتی و پرونده‌ها است. سازمان‌هایی که قصد چابک شدن را دارند باید نیروهای تربیت شده و دارای انگیزه خوب را با یک مجموعه درست از مهارت‌ها، تجربه و دانش ارتقاء دهند؛ به گونه‌ای که این امر جزء ضروری و جدانشدنی از استراتژی شرکت قلمداد شود. اطلاعات و دانش در چنین سازمانی در اختیار نیروی کار بوده و بطور خلاصه می‌توان گفت که تفکر دانش به منزله قدرت است بر چنین سازمان‌هایی حکمفرماست.

نتیجه گیری
امروزه، محیط سازمانها آبستن تغییرات، فرصتها و چالشهای زیادی است که توانایی و قابلیت رویارویی با آنان را می توان از سازمانها انتظار داشت. از یک طرف، داشتن نگاه استراتژیک به تغییرات و فرصتهای حاصل از تغییرات، و از طرف دیگر، بهبود تواناییها و زیرساختهای سازمان می تواند سازوکار مناسبی برای موفقیت بلندمدت و پایدار سازمان باشد. با این نگاه، در این مقاله از تعریفها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم نوظهور چابکی سخن به میان آمد تا دستمایه‌ای برای آغاز تحقیقات بنیادین و اساسی در عرصه سازمانها (نه فقط عرصه تولید که خاستگاه تولید چابک است) باشد.

[ جمعه سوم آذر 1391 ] [ 12:48 ] [ الهام ] [ ]